1号家居网:从0到30亿从1城到52城再归零

来源: 未知 作者:admin 编辑:admin 2020-05-05 09:31

  在家装行业论坛上,1号家居网法人童铭发表演讲,在2018年1号家居网倒闭后,童铭用亲身经历总结了家装行业的九大坑。

  在家装行业论坛上,1号家居网法人童铭发表演讲,在2018年1号家居网倒闭后,童铭用亲身经历总结了家装行业的九大坑。以下为童铭活动演讲大致内容:

  尊敬的张仁主席,企业家们,大家下午好!我是来自1号家居网的法人童铭,这里叫法人,因为公司不在了,不叫董事长。从1989年至今摸爬滚打30年,做过木工、瓦工,2004年创立了面对面装饰,2014年更名为1号家居网,然后在2018年关门倒闭。过去14年从0做到30个亿,我今天觉得没有权力讲,但是我自己在过去几年把一个30亿的公司做成零,今天给大家分享一下。

  上午各位嘉宾分享到了,我们1号家居网就是这样做的,半包模式,然后到主材,然后到家具。下面讲我们开“万平米大店”的故事。省心省钱省力,当时是我们给客户的承诺。实际上我们在确定大店模式的时候,就是一个城市里一个大店,两个小店组成,基本上是五个城市,我们定的一万平方米。我们公司在2016年、2017年时,每年的房租租金为8836万。装饰公司卖材料是因为面积大就可以吗?我们再大也大不过红星美凯龙、居然之家,我们当时走上了坪效的陷阱。当时有几位老师跟我们说,我们坪效跟红星美凯龙比,比他们高30倍。后来,我们经过这种痛快。想真正的做整装模式不是因为卖场面积大,而是以设计为龙头的。这是第一个我们决策失误的地方,因为装修成本高,房租成本高,在公司倒闭的时候,为摊销装修费用,分三年五年分摊,还有几个亿在那边。

  第二个讲到供应链,叫伪供应链,像南京、武汉为例,一个城市做到三个亿、四个亿,将近五个亿。当地人对材料、供应链话语权很大的,有一些地方不适合去的,比如深圳、成都。招商的时候,招商的返点没有那么高。所以我们在供应链层面上,提醒供应链高毛利的陷阱。1号家居网当时在做什么事情?因为量比较大,比如瓷砖、地板自己直接采购,还建立库房,然后我们拿现金去。我们公司的采购经理拿着两千万、三千万拿麻袋装着去敲门,说我给你现金,你给我优惠,是拿了一堆优惠的货回来,放在库房躺着。到公司出事还有将近两个多亿的库存,结果物流成本,仓库都浪费了。后来想,出事时公司有1.5个亿的库存,如果有1.5个亿的现金,公司是不可能倒的。

  第三个交付,我们前期跟客户忽悠,省时省心省钱省力,后来交付的时候不是那回事,因为什么都要自己干了,包括电视机,冰箱,洗衣机都是自己做,中间很多交付的能力,包括协调能力,现在从设计师设计开始到结束全部都要参与进去,设计师有这个能力吗?没有。导致大量的延期,大量的返工。

  下面讲的人员臃肿,56个民族56个助理,我们在武汉大店,将近三个多亿一年,其中包括助理就56个,人员臃肿,组织架构特别多,管材料的。光助理就56个!我经常跟他们开会,裁员的时候56个民族56个助理,一个武汉分公司有56个助理。

  我们在做技术的时候,做工地管家是为了更好的提高效能,结果为了这个信息化,为了这个工地管理增加了25个监察,那基本上我们在2017年每个月的工资占到将近三千万。当然还要加上现在的法律规范,基本上要么就交,要么不交。这个是成本非常高的地方。我们在信息化这边,过去14年在信息化,我们1号家居网在广州成立将近一百人的团队,南京50人的团队,逐步信息化,到前面的营销,到中台,到后台。对企业来讲是沉重的包袱,在盲目投入信息化方面,也是一个包袱。

  这边讲到分钱模式,兄弟就是江湖上的,我是工人出身的,比较江湖化一点,哥俩好,家人文化。还有叫利权责,先给他钱,给完了以后你必须跟他讲明责任。我分两个维度讲,一个是普通员工,今天开晨会,包括过年过节,家里面从结婚开始,买电脑开始,然后到结婚生孩子买房子,没有哪一个员工不借钱,我们在整体事后处理的时候,还有七八千万给员工借走。借了是好事,但是要回来不好意思要。

  从管理的角度,我们全部是直营的,还有所谓的商贸公司、家电、家具、建材的。这个好的地方是他不要掏钱,我掏钱,但是分钱的时候吃大锅饭,比如A城市分一百万,B城市七八十万,没有真正的按照公司你有就分,没有不分。这个是我悟出来的问题,最大的是分钱方式的问题。实际上他分一百万,他分98万,98万的说我怎么那么少,他没有想老板我本来没有的。这个是最后两年,我们当时请了咨询公司做股改,连续两年,老师后来提醒我,本来按制度来就不应该拿钱,结果觉得这个兄弟一年了,没有拿钱怎么办,还是给一点吧。这是关于借钱和分钱的问题。

  然后就是盲目扩张,我们在2016年5月1号,深圳公司开业。那时候公司想走资本路,因为深圳靠资本近一点,所以把深圳作为第二总部,我们租了一栋楼,装修花了1600多万。同时5月1号那天,我们全国有19个城市,一万平方米的有几个,还有几千平方米的,还有一千多平方米的。

  这种盲目扩张的方式,那时候是有资金在里面的,我们那时候的资金流比较充裕,所以为什么又去做供应链,为什么开店?跟钱多有关系。那时候相对签单市场还可以,帐上有八个亿、七个亿躺着,我们有时候看报表的时候,这个很奇怪,这个东易日盛对外开放可以看到报表,他外面融资成本那么高,他把钱三个亿、五个亿放到银行死期存着,现在知道了,这个本来就是客户的钱。

  我们深圳跟杭州两个大店都是一万多平米,装修搞搞两千多万,现在上次去梳理的时候还给了三千多万。2016年开业的,到2018年5月份给了他三千万,一毛钱没有收回来。上午有嘉宾在分享,做区域还是做全国,我是以南京覆盖江苏,然后武汉覆盖湖北,从战略上那时候找战略专家,咨询公司都是几百万的花,结果还是做区域。

  上午我们张仁主席,还有几位嘉宾提到,做区域做大做强,现在终于知道什么叫大什么叫强,就是小而美,这个盲目扩张对我们影响,从资金投入方面非常大。因为它不光是花钱的事情,因为花钱简单,你拿两千万往那一放,什么都齐了,大不了老板吃点回扣。后来事后处理知道了,我们一个公司装修一千多万,基本上城市老总拿一百万走,因为太多了,找不到他。我们杭州店面,招人都没有,我把大店复制过去了,人复制不了。我们去杭州、去深圳的时候招设计师只有几十个,那么大店都找不到人。这是我们讲的盲目扩张,不光是硬实力,就是拿钱开店,同时软实力要跟上去。

  这边说的是获客难,获客贵的问题。公司那时候,实际上我们投入的有几块,一种是传统管道,但是我们线下的投入比较多。我们在分析对手的时候,齐家网在过去三年,一年基本上亏八个亿,九个亿,他上市之前三年亏25个亿,为什么?获客成本太高。实际上我们装修公司,在2017年基本上每个月广告投放量,光线下,包括头条,百度投放将近有一千万,一个月我们投一千万。我们核算一下,客户进门的,一个至少500以上。基本上成功率是五千到八千。那时候基本上每个客户成交量,成本是五千到八千块钱。这个是在线上投入的,还有我们原来行业里面都知道,买电线年年底的时候武汉抓的非常厉害,基本上十来个城市,都有一两个人抓进去的,后来就不敢买了。现在5G来了,都去买流量了,所以这类客户在我们的手机里,这个是获客难,获客贵。

  最后讲一下公司在事后处理过程中的一些感悟,这一块就是危机公关能力,我在5月1号开业的,5月2号公司没有了。实际上,本来有几个公司做的不怎么样,江苏的几个城市做的不太好,公司准备关掉;但是在关的过程当中,发现关公司比开公司难,要处理方方面面的关系,有一两个老总没有处理好关系,整个全部瘫痪了。互联网时代,危机公关特别厉害,我觉得我们公司最后没有了,主要的原因是危机公关没有处理好,我们当时在移动互联网时代危机公关的能力太弱。

  第二个,在恐惧面前是人性本现,这个是内部起哄起来的。李先生、张先生会到公司来,公司快不行了。结果所有的客户该交的钱不交,客户应该交给我们的钱都有上亿的资金在那边,该出的单没有钱不发给你,所以真正出事的其实是内部,因为太害怕了。

  第三个就分享一下关于工商方面的,一人股东,两人股东,一人股东是百分百一个人,所谓说有限公司,但是可能是无限的责任。我那些朋友他们开公司,发到朋友圈一看,我说必须告诉你,你怎么做一人公司呢?个体户是为了方便,但是个体户害死人。

  第四个是个人用款和公司用款的混同,我自己处理问题的感悟,你虽然公司是自己的,但是你个人用款跟公司款分开,不分开摊上事全是你自己的事情。还有一个原来说的公司是铁打的营盘,流水的兵;但是我跟项目经理聊的时候,我说一个项目经理做十几年了,谁谁谁倒了,他跟我说现在流水的营盘,铁打的兵。就是你在做企业的时候,如果换回来重新开始,就一是一,二是二。

  我有一个盐城很小的公司,每年起码扔三四百万进去,按照现在来说,不早就关掉了嘛,有一年因为什么事情打死人还赔了一百多万,这个公司每年亏三四百万,因为那时候盈利比较多,南京那边基本上每年三千万,五千万的利润,利润加起来亏三四百万不算什么。但是不行的时候,为什么公司会倒,就是因为不行的时候,想关的时候关不了了。

  这是我想讲的一句话:“不要盲目了,如果不行就赶紧换;那时候,我就是因为差不多吧!再说吧!慢慢再说!就变成今天这样子。行就是行,不行就不行。”

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